2023年，對拓斯達來說，瑣事不少，挑戰更多。

?

一年到頭似乎覺得平平淡淡，沒有什么大事發生，但細想起來，也有不少值得記憶的瞬間。就像手中沾滿泥土的工人，日復一日搬磚砌墻，冷不丁抬頭一看，這座建筑也有了零星理想中的模樣。

?

回歸初心，砌好每一塊磚

?

可能不少人都聽過這個小故事——有人問三個砌磚工人：“你們在做什么？”第一個工人回答：“我在砌磚。”第二個工人回答：“我在蓋房子。”第三個工人回答：“我在建造世界上最美的宮殿。”二十年后，據說前兩個人一直都是普通的砌磚工人，生活境況也一直未曾有大的改變，而第三個工人則已成為一名杰出的建筑大師。

?

今年是我創業的第二十年，以前我們說過一句話：優秀的人總在突破邊界，平庸的人總在復制昨天。但是回看二十年來走過的路，其實絕大多數時候，我們都在重復做日常瑣碎的小事，沒有那么多的「高光時刻」或者「驚濤駭浪」。上面的故事并不新鮮，也沒有太高深的道理，我們最終能取得什么樣的成就、產生什么樣的價值，或許就取決于堅持什么樣的初心以及能否對平凡小事日復一日地專注。

?

今天想交流的主題就是《以建宮殿的心，砌好每一塊磚》。

?

?

2023年，我們做對了什么？

?

2023年，我們反復思考、借鑒、學習，希望能從自己驗證過的經驗和踩過的坑當中找到共性的東西，抽離出產品運營和項目運營的通用模型、底層邏輯和方法論。目前這套模型已經在各事業部作為定目標及過程管理的參考和抓手，這是2023年留給我們寶貴的財富。

?

2023年，是我們持續「做減法」的一年，沒有開設新業務，而是更加聚焦于當前最有把握也最有價值產出的地方。以機器人產品為例，我們的產品開發部門聚焦3C行業的使用場景進行研發，依托「機器人+」模式，為行業多家頭部客戶提供了服務。

?

去年的另一個進步，我們的產品和業務都逐漸找到了自己的「根據地」，在自己最擅長的領域深耕，打造核心競爭力，建立自己的護城河。

?

2023年我們并沒有盲目沖營收，而是更加關注運營效率——建立了項目運營及激勵機制，業務中各環節都有責任劃分，每一位責任人也都參與分配，這增強了大家的主人翁意識，也調動了大家的積極性，使得運營效率有了明顯提升。

2023年，我們做錯了什么？

?

盡管去年我們取得了一定的進步，但仍有許多方面值得我們反思和改進。

?

2023年，我們持續在做「星級客戶授牌」活動，竭力提升客戶服務能力，也和很多客戶建立了更深層次的聯系。但是，我們對老客戶的關心和服務做得還遠遠不夠。

?

拓斯達擁有機器人、注塑機、CNC三大產品，還有綠能和自動化兩項業務，所有的產品線都圍繞工業制造展開。然而，很多時候我們往往忽視了深層次的客戶需求和持續為客戶提供附加價值的重要性。我們非常鼓勵各事業部之間的合作，實現資源共享和優勢互補。

?

在內部運營上，我們許多管理還是依賴于過去的經驗主義和慣性思維，導致流程執行不夠嚴格。比如，員工在使用“聯絡函”時，為了圖方便繞過正式流程。

流程管理是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，不斷優化流程并堅決執行，是我們提升經營質量的必然選擇。

?

隨著業務規模的擴大，風險也隨之增加，風險控制成了一個關鍵問題。在市場上升期，我們急于布局各種產品線，尋找各種應用場景，不斷去開展新業務，而忽視了潛在風險。

?

目前，我們的風控能力不足主要體現在客戶選擇和過程管理上。風險往往披著機會的外衣，這需要我們有足夠的能力識別風險，并有足夠的定力規避，對所謂的“大餅”保持警惕。

2023年，我們沉淀出什么？

我們擁有六個事業部，每個事業部發展的階段和節奏其實都不一樣。無論是企業還是事業部的經營，在不同的階段，都有不同的抓手，要在不同的階段抓主要矛盾。我的理解是初期看產品、中期看銷售、長期看運營。

?

創業初期，最重要的是專注于對產品的研發和打磨，做出客戶需要、自己擅長、價值關鍵的產品。工業的本質是標準化加規模化，當產品投放市場后，銷售就成為關鍵，力求最大范圍把產品推向市場，形成規模效應，從而降低成本，提升效率。當產品力和規模化都具備之后，最重要的就是運營效率。運營效率并不是單一方面的優化，而是多個業務模塊協同作用的結果，這些模塊的協同作用能夠顯著提升企業的整體效率，降低成本，從而構建起強大的綜合競爭力。

?

顯然，綜合競爭力是企業在市場中取得成功的關鍵因素。一個企業的綜合競爭力不僅僅取決于單一的產品或服務，而是多個關鍵業務模塊的綜合表現。這里我想用一條簡單的公式來概括：

?

客戶價值 × 規模 × 運營效率 = 綜合競爭力

?

如果企業在客戶價值、規模和運營效率三個方面都做得很好，那么它將能夠在市場中占據有利位置，同時也會在價格競爭、市場份額和品牌忠誠度等方面表現出色，這種綜合競爭力是企業長期生存和發展的關鍵。

?

矩陣式架構

?

為了提升管理效率，最大化地拉通資源，新的一年我們的架構進行了一些微調，矩陣式的架構中，保留了前中后臺層層遞進，還分為了產品與解決方案、銷售與服務體系、運作與交付體系三大縱向模塊。

?

這樣的調整，核心出發點還是基于我們的治理邏輯。

?

治理邏輯：共創、共治、共享、共擔

?

共創：管理的關鍵在于「理」而非「管」。而「理」的本質是激發個體潛能和群體的創造力。我們強調因我不同，各有所長，當企業規模足夠大的時候，最終拼的是綜合競爭力。我們希望凝聚每一個模塊專業人士的優勢，在團隊中發揮每個人的特長，組成一支「夢之隊」，謂之「共創」。

共治：企業管理大概有3種方式：能人治理、分治和共治，每種方式都有各自邏輯。我們各事業部對技術、產品專業度和復雜性決定了很難寄望于個人能力帶領團隊。目前最適合的方式是共治。把模型中的各個模塊負責人合在一起形成決策團隊，通過常態化的機制集合眾智，共同商議，共同決策。如拓斯達宣言里說的「集眾人之力去完成憑一己之力無法達成的目標」。落到企業的實際管理運行中，就是通過TMT的運營來達成集體決策。

?

共享、共擔：基于「群體奮斗群體成功」的核心價值觀，我們提出共享和共擔。在每年的預算中，共同制定目標，協商出科學的評價、分配方式，共享成果同時共同承擔責任。把團隊管理成員變成真正的合伙人團隊，「勝則舉杯同慶，敗則拼死相救」。

?

各業務線策略：

產品差異化，嚴控項目成本

?

我們雖然有六個事業部，但事實上只有兩個業務模型：產品和項目。機器人、注塑機、注塑周邊設備和CNC都屬于產品類別。在產品開發的邏輯上，我認為追求差異化和非對稱優勢是一個適用的策略，我們要找到別人沒有的優勢，即我們擅長、客戶需要、價值關鍵。

?

過去的經驗教會我們「初期看產品，中期看銷售，長期看運營」，也讓我們總結出了「產品開發、銷售、應用、供應鏈、制造、人力、財務」的模型。我們一直強調從產品到運營鏈路的第一要素是通過銷售觸達客戶的痛點，洞察需求；第二要素是以客戶需求為中心，進行產品研發、方案的設計，提供行業應用的解決方案為服務核心，為客戶解決實際應用的難題。這個過程中需要協同供應鏈、制造、財務和人力資源，通過模型的組合，我們比別人多走一步，多思考一層，那么我們的決策也將會更健康、更全面，減少「踩坑」的概率。

?

區別于產品類的運營模型，項目運營模型的底層邏輯是成本領先，人力資源和供應鏈管理是根本，因為在項目運作中，多數產品是依靠采購和資源整合完成。如何低成本、高效率地整合這些資源對于我們來說至關重要。優質的供應鏈管理是核心所在，因為它直接關系到成本控制和資金流。人力資源與供應鏈在項目前期階段介入「銷售、方案、應用、制造、財務」環節，環環相扣做到極致形成我們的核心能力三要素：資源的協調、人力的高效利用、費用的精準控制。

方法論：聚焦 深耕 打造戰略「根據地」

?

回顧2023年，不難發現那些取得成功的項目背后，都有一個共性——它們都找到了各自的「專屬戰場」。

?

自動化領域更加專注于尋找和鞏固「根據地」；綠能事業部選擇了光伏能源作為立足點，取得了顯著的成績；CNC通過尋找適配的應用場景，證明了自己的價值；機器人則專注于3C行業的應用；注塑機和注塑周邊設備仍然需要伸展根系，形成據點，但也有收獲：電動注塑機成功地切入了細分市場，液壓機拓展至細分客戶的現場……

?

正如大家所見，所有表現出色、創造亮點、并獲得成功的事業部，它們的共同點就是找到了適合自己的「根據地」。

?

?

小切口，深扎根——選戰場。在我們看來，「根據地」是一種戰場選擇，是企業在競爭激烈的戰場中尋找的立足點。精于戰略的人不僅要善于作戰，更要善于選擇戰場。對于企業而言，選擇戰場意味著專注于一個細分市場，一個既小又充滿潛力的領域，確保取得優勢并減少風險。在廣闊的行業海洋中尋找到那個小切口，就像竹子一樣有「咬定青山不放松」的扎根心態，時機成熟破土發芽，便能迅猛生長；那么當我們談論以小切口選戰場時，應該不斷自問：我們的客戶是誰？我們能為客戶解決什么問題？

?

根性伸展，形成據點——把戰場變成主場。一旦確定了戰場，就應該伸展「根系」，吸收更多的養分，確保我們為客戶提供的價值是充足且具有競爭力的。這就要求我們要了解上下游產業鏈，掌握行業動態。我們掌握了「五看三定」方法論，就是強調在深思熟慮后采取行動。

?

善于戰斗的人更善于把戰場變為自己的主場，我們要找到那些既能滿足客戶需求，又能匹配自身專長的關鍵能力。這也是我們每個運營模型中嵌入人力資源的原因，把「客戶需要」和「我們擅長」深度結合，是形成我們「根據地」的關鍵。

?

占據主場，形成領地。主場之上，我們應深入挖掘并滿足客戶的需求，以客戶為師，不斷研究并改進我們的產品和服務，與客戶共同創造行業標準，最終形成領地與「護城河」。

?

在新的財年中，我們應當專注于行業應用的深耕。各個業務部門應避免貪圖廣度，反而應當在一個細分領域中深入耕耘。事業部需要深入解析行業特有的工藝流程，并提供應用方案價值。我相信，只有這樣「深耕」的決心，才能提升我們的綜合競爭力。

?

2024年各事業部以及職能平臺經營目標

?

經過對去年的總結和審視，沉淀出一套對產品、項目運營模型總結、「根據地」方法論。今年，我們會將這套模型組合應用在各個事業部的目標工作中，在與各級部門長的反復溝通后，我們確定了今年的核心目標。

?

在外部運營方面，我們希望各個事業部能夠建立「根據地」與「護城河」。機器人、數控機床、注塑機及注塑周邊設備事業部將聚焦細分市場，專注技術攻關，不斷研發滿足行業客戶需求的產品，能夠為客戶提供獨一無二的價值。

?

與此同時，自動化及其綠能事業部將采取雙輪驅動的策略：一方面，著力構建具有競爭優勢的行業解決方案，開拓新興領域，響應客戶需求；另一方面，降本增效，確保業務的可持續增長。

?

在內部運營方面，我們將不斷推進流程化、精益化和職能規范化。各職能部門需要優化管理體系，協同事業部「作戰」。財務部門的目標是提升現金流轉速度，保障賬目透明度，嚴控風險；人力資源關注人效提升，確保各部門能夠充分發揮潛力；流程IT部門持續優化流程，成為管理和運營的核心支柱；制造和質量部門的任務是提升產品質量，為客戶交付高品質產品。

兩點思考

?

?

未來十年，我們的工作目標需要把握三個原則：生態做大，優勢做強，組織做精。

?

生態做大。生態圈做大，我們要團結一切可以團結的力量，讓更多專業團隊、機構，以及專業人士成為我們的同行伙伴，精準高效分工，擴展我們的生態規模和影響力。

?

優勢做強。當越來越多的專業人士成為我們的伙伴后，要在工作中抓住主要矛盾和關鍵問題，發揮我們的核心競爭力，將擅長的發揮到極致。對于那些不在我們專長之內的領域，我們選擇信任并依賴他人，學習深入合作，確保在各自擅長的領域內追求卓越。

?

組織做精。組織的精細化，要嚴把招聘「入口關」。每位員工身后是至少一個家庭，所以，盡力維護好現有奮斗者的權益，確保大家享有穩定而持續的成長和回報，才是真正對每位員工、每個家庭負責。

?

風險管控對每個事業部都至關重要。風險總是披著機會的「外衣」向我們靠近，我們需要識別真正的機會，不要指望意外的財富，專注于發展自己的專業能力。要「用過濾器來篩選機會，用放大鏡看風險」，列出詳盡的風險清單，確保對每一項風險進行有效的管理和消除。

制造業是「立國之本、強國之基、興國之器」，近年來制造業的地位不斷被強化，如廣東省正在推進的「高質量發展」、東莞市持續深化「制造業當家」。基于這個行業背景，我們思考「拓斯達到底要成為一家怎么樣的公司」，通過大家持續討論共創，確定了未來十年「成為全球領先的智能裝備服務商」的新愿景。這個愿景包含了三個關鍵詞。

?

第一個關鍵詞，拓斯達要成為一個「裝備服務商」。在與客戶的深入交流過程中，我們了解到客戶追求是結合產品與服務的完整解決方案。我們的價值主張在于結合我們的三大核心產品與三項核心技術，為客戶打造一站式、全面的解決方案，并根據不同行業的需求，提供量身定做的方案，確保客戶需求得到滿足。

?

第二個關鍵詞是「智能裝備」。其核心在于「智能」二字，是我們的核心競爭力所在。智能裝備區別于傳統的硬件概念，它融合了智能化的屬性，涵蓋控制系統、伺服驅動、視覺、人工智能、行業解決方案及底層技術。未來，我們將持續加大研發投入，爭取在技術上逐漸實現趕超。

?

第三個關鍵詞是「全球領先」。「客戶價值×規模×運營效率=綜合競爭力」的模型中，企業規模的大小取決于業務的覆蓋廣度。去年，我們在出海部署本地化服務的時候，無論是注塑機還是數控機床都取得了不錯的成績，所以今年在新的架構中，海外事業部將形成一個獨立運作的模型，擁有售后服務、解決方案、財務和人力資源等功能。未來隨著規模的增大，可以考慮增加制造能力，為當地客戶提供更適配的解決方案。同時在節奏上，分步實現五軸數控機床、機器人、電動注塑機各自從技術到市場的積累和領先。彼此賦能和協同，形成三箭齊發的產品矩陣，為全球制造企業提供更具競爭力的智能裝備和服務。

沒有人能一直沖刺，但總有人能一直堅持。盡管瑣碎的日常并不總令人興奮，可偉大的成就往往也誕生于這些看似平凡的重復之中。

?

請相信，用心砌過的每一塊磚，終會在宮殿上閃閃發光。