對于拓斯達來說，2022年還蠻特別的。

拓斯達已經走過了15個年頭，也即將迎來上市6周年。

如果把企業比作一個人，或許該是從青澀邁向成熟的節點。一路走來，逆境總比順境多，以為陽光總在風雨后，可現實往往是風雨過后還有更多的風浪。我們就這樣跌跌撞撞，時常灰頭土臉，碰得“鼻青臉腫”。

所幸的是，一路的曲折坎坷也讓人成長，今天的我們依然有披荊斬棘的勇氣，有抬頭望星的心境。

所以今天想交流的主題就是《鼻青臉腫 仰望星空》。

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01

回首過去

蹣跚起步?日漸茁壯

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我們時常會在一些文藝作品里看到這樣的家庭——??一戶普通人家，有幾個孩子，沒有背景沒有資源，本本分分謀生。老大老二很早就跟著父母一起辛苦工作賺錢，支撐家庭的開支。父母和兄長的勤勞讓家里的日子逐漸寬裕，弟妹們能夠安心上學，拓寬眼界，通過知識改變自己乃至整個家庭的處境和命運。

這也有點類似拓斯達的成長史——我們最初起家的產品是注塑機周邊輔機和直角坐標機械手，技術含量并不高，但是為這個家打下了基礎，讓家里有了積累。

后來慢慢孵化出了自動化應用系統業務、智能能源及環境管理系統業務，到如今的機器人、注塑機和數控機床，我們的產品線越來越豐富，賽道越來越寬，同時也面臨著更多挑戰。因為每個產品的成長就像家庭養育孩子，需要前期大量的投入。我們的問題是，孩子生得有點多，有點快。所以階段性的負擔重也是咎由自取。

我們現在就像處于歷史交替的重要時刻，大家庭里的新成員這么多，怎么讓每一位成員強壯、健康地成長，成員之間如何協作，相互為彼此創造更大的機會和空間，讓家庭更加興旺，是值得我們當下思考的課題。

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02

2022年，董事長績效為C+

去年的演講中我向大家展示過我的績效是C，也就是不及格。2021年可以說是我們非常艱難、非常痛苦的一年，拓斯達成立以來營收增長首次沒有達到30%以上，也是第一次出現利潤下降。而2022年從已公開的財報顯示，我們前三季度的營收增長為43.66%，營收終于回歸正常增長軌道。所以今年我的績效比去年略有進步，是C+，從“非常爛”變成“比較爛”。

我們這幾年孵化了幾條新的賽道，新產品不斷投入研發，在投放市場的過程中還處于爬坡階段，所以我認為這一切起伏都是正常的，好在我們逐漸進入了可以掌握的節奏。

今天的演講我也想從以下幾個方面展開：

2022年，我們發生了什么？

做對了什么，做錯了什么？

2023年，要怎么做？

經歷過這些，有哪些感悟？

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03

2022年，我們發生了什么

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▋ 新產品

機器人產品家族壯大。2022年，拓斯達SCARA機器人和桌面小六軸都有多個系列新機型上市并實現量產，這些新產品已經廣泛應用在3C、包裝、新能源、汽車零部件制造、5G、光電、家用電器等領域。

注塑機產品升級。去年一年間，我們的注塑機幾個系列都有新產品推出。TEII系列全電動精密注塑機各項性能均有提升。全電化發展是注塑機未來發展的趨勢，不僅可以提高精密度，同時也可以減少油污帶來的污染，我們完全有理由相信，隨著“雙碳”目標的不斷推進，全電動注塑機會成為行業主流。

另外，TMII系列注塑機今年逐漸成為主力機型，這款機器效率高、周期快，在注塑機行業建立了我們的口碑和競爭力。

數控機床新品發力。去年，我們的數控機床產品處于供不應求的狀態，從前三季度的數據來看，訂單量和出貨量同比均有大幅增長。一個事業部能有這樣迅速的成長，與產品力有非常大的關系。

2022年，已有多款數控機床新機型進行研發生產。尤其值得一提的是專門針對新能源汽車領域的副車架、鋁合金零部件加工而打造了一款設備，對我們的產品抓住新風口，進入新能源汽車領域具有里程碑式的意義。

EPC項目突破。去年我們拿到了建筑裝飾工程設計專項甲級資質、裝修裝飾專業承包一級資質，智能能源及環境管理系統業務由原來更多在做項目施工和交付的業務，逐漸轉為對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程總承包模式。這些進步不僅提升了我們的業務能力，也隨之擴大了業務范圍。

▋ 新技術

在2022年，我們的電液伺服控制技術、X1機器人控制器、X1注塑機控制器、高速現場總線通信技術都有突破性的進展，實現了控制器全線產品通用。

同時，拓斯達在這一年里也有不少項目獲得相關部門、客戶、行業專家的高度認可與支持，未來會聯合更多資源，繼續在底層技術研發方面做出更多嘗試。

▋ 新領域

前些年，我們的客戶更多集中在3C、家電等一些傳統行業，2022年我們進入了不少新領域。我們的機器人在醫療行業、鋰電行業都有了新的突破，注塑機在光學透鏡、試劑盒等很多產品生產上都進行了有益嘗試。數控機床也在新能源汽車、精密模具等領域有所突破。

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04

2022年，我們做對了什么

去年的演講中我們提到了調業務、調組織、調分配。今年也確實在這些方面進行了持續改善。

▋ 業務更聚焦

過去我們有一個很大的問題，為了快速做大規模、占領市場，對一些業務沒有經過慎重篩選，一旦有市場需求就干，導致業務分散，很難形成合力。

2022年，我們主動做出調整，把業務分為產品和項目兩類，將非主營業務、利潤低、交付周期長的項目主動做了刪減，讓業務更聚焦于主業。

▋ 組織更精簡

2022年，公司整體組織架構更加扁平，分為前臺、中臺和后臺，前臺為整個營銷端，更專注客戶需求；中臺為事業部，專注交付；而后臺的職能部門作為前臺和中臺的支撐，更加專注體系建設。通過這樣的調整之后，我們的組織更加精簡，大家也能輕裝上陣，提高效率。

▋ 運營更注重效益

2022年，我們各團隊以財務數據作為牽引，財務預算更加精準，執行預算的顆粒度細化到每個季度，利潤和現金流逐漸成為業務目標。

▋ 產品打磨更成熟

通過過去一年的打磨，我們的機器人、注塑機、數控機床三大主營產品都更加成熟，市場競爭力逐步增強。自動化項目也逐漸告別了粗放式的管理，產品性能和質量穩步改善。

▋ 客戶資源優化整合

2022年我們更加注重客戶資源的優化整合，利用公司的大客戶資源優勢，積極為產品拓展新的渠道，將產品和市場兩端實現精準對接，努力提升產品市場占有率。

▋ 業務數字化轉型初具成效

數字化是現代公司永遠繞不開的話題，而且需要持續推進。雖然這幾年在業務數字化方面，我們是小步慢跑，但每年都有新變化。

2022年公司LTC、IPD、ETR、ISC等領域的流程和數字化應用都完成了優化，這對提升人均效率，降低運營成本和運作風險都有很大助益。

當然，這僅僅是我們第一階段的數字化建設，接下來在業務數字化轉型方面，我們還會持續進行探索。

▋ 工作流程優化，人員效率提升

人員效率的提升跟整個業務和組織的調整息息相關——并非要一個人干多個人的工作，打疲勞戰不是我們的初衷。而是在工作流程上進行優化，明確崗位職責，避免重復性的工作，從而提升工作效率。

▋ 銷售職級積分管理體系

2022年我們的營銷端做了一件非常重要的事情，建立了銷售職級和積分管理體系，這個職級會伴隨大家在拓斯達的職業生涯。

職級提升的實質是每個人能力的提升——只要不斷地學習成長，打破邊界，讓自己的格局和能力越來越大，級別也會隨之越來越高。

而不同的積分能夠兌換的資源也不一樣，公司愿意調動一切可以調動的資源，支持大家進行積分兌換，讓多打糧食的人多受益。

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05

2022年，我們做錯了什么

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經過了灰頭土臉的2021年，本以為痛定思痛，2022年有機會打個翻身仗。可雖然有了一些進步，需要復盤檢討的依然很多。

▋ 內部精細化管理不足

在企業管理中，我們更傾向于群體決策，用組織來管理組織。為了避免管理中的“一言堂”，我們每個部門都成立了TMT團隊，這是部門的核心決策群體。

可在實際執行過程中，一些部門的運營依然不夠常態，流于形式，有些部門甚至連形式都不走。這需要我們在今后的管理工作中不斷探索、反思和優化。

除此之外，在成本管控方面，精細化管理也并不到位。工業的本質與邏輯是，提高生產效率，降低生產成本，實現資本增值。這就要求我們的產品標準化、規模化，通過規模化效益來降低成本。但事實上我們在標準化、規模化方面還有很大的提升空間，這是需要在接下來的工作中持續改善的。

▋ 跨部門溝通與協作存在壁壘

我觀察到，我們的一些部門在工作溝通的時候，時常存在著一些拉扯。例如，銷售的立場是希望產品賣得越多越好，有時在談判的過程中為了拿下訂單會選擇一味降低價格，忽略了產品成本的要求，導致制造端的事業部同事非常為難。

如何平衡？在我看來，還是應該向管理要利潤，向內部運營效率要利潤，這就需要我們的產品出貨量達到一定的規模，才能達到損益平衡點。

▋ 新產品銷售不夠聚焦

舉個例子，幾年前我們有一款無論從品質還是價格方面都非常有競爭力的歐規機械手產品，可投入市場很長一段時間都沒有濺起水花。究其原因，我們發現銷售端對該產品并沒有進行清晰的市場定位，沒有準確地把握客戶需求，也就無法進行精準的市場投放，導致好產品錯失成為爆款的機會。

如果當有競爭力的產品推出，銷售能夠快速理解，抓住產品的“制勝點”并第一時間將信息清晰傳遞給客戶；當客戶有需要時，又能及時把需求帶給研發制造部門，及時響應客戶需求，或許能成就市場端與制造端的良性溝通，使研發、制造和銷售都能夠全面聚焦市場需求，這也是我們接下來需要重點培養的工作模式。

▋ 產品力仍有待提升

雖然拓斯達已經成立超過十五年了，但從本質上來說還處于初創期，幾條產品線都很年輕，無論在制造能力、運營能力、盈利能力方面都有極大的提升空間。這需要我們沉下心來打磨產品，花大力氣去提升產品核心競爭力，打造不可替代的優勢。

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07

兩點感受

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經過一年的經營，我有兩點感受。

▋ 最重要的事——選擇戰場

戰場就像賽道，在不同的賽道里，境遇也不盡相同。選擇對了戰場，便意味著選對了客戶、對手和組織。

客戶決定我們的價值：大賽道中有大客戶，也會遇到優秀的合作伙伴。如果選擇了海洋，我們的同伴或許是鯨魚、鯊魚，而如果選擇了池塘，目之所及也只有鯉魚、草魚。我們選擇的客戶，往往決定了我們的價值。

對手決定我們的高度：對手是友商，也是我們的老師，是我們學習的對象。大戰場中會與強對手相遇，能與高手同臺較量，是我們的福氣。

組織決定我們的長度：你能走多遠,取決于與誰同行。因為要服務高質量的客戶，與高質量的對手較量，就必然要不斷精進個人能力，并擁有一群高質量的隊友。組織的變化與成長永遠是拓斯達要研究的課題。

▋ 不同階段，不同產品策略

我們的產品線分兩類：成長期產品線和成熟期產品線。

?成長期產品線：創業初期，不追求面面俱到、事無巨細，而是要深刻洞悉客戶痛點及需求，找到想做、能做、可做的交集，利用自己的長板進行差異化競爭，構建非對稱優勢。

?成熟期產品線：挑戰不擅長的事且做到極致，優勢疊加，提升綜合競爭力。

成熟期的產品線，想要突出重圍，需要構建一條極具優勢的產業鏈。如果能夠在研發、設計、制造、品質、供應鏈、土地成本、運營效率、融資成本等每一個環節比對手強1%，這樣的優勢疊加就足以讓你在競爭中脫穎而出。

從創業初期的差異化競爭，到成熟期的綜合競爭力比拼，就是管理不斷精細化的過程。

08

讓工業制造更美好

是拓斯達的使命與價值

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一家企業的使命與愿景，是我們真正能夠立長志的重要依靠。制造業很苦，很難，但我認為它是有價值的。

每當我們走進客戶車間，看到因為我們的服務讓車間環境干凈整潔，因為我們的設備讓客戶的生產效益得到提升，讓制造業工人能從危險、枯燥的環境當中解放出來，是一件特別有成就感的事情。

我們的每一點進步，或許都會為行業帶來成本的下降和效率的提升。如果因為我們的存在，能夠讓制造企業的運營更加高效，投資回報更好；讓企業管理更科學，更精準；讓工人的工作環境更安全，更舒適，這就是我們的價值所在。

我們的愿景是“助力100萬制造企業實現智能制造”和“助力100萬工程師服務于智能制造”。這里的100萬是相對抽象的數字。我們的產品，無論是機器人、注塑機還是數控機床，都有非常寬廣的賽道，都具備標準化、通用性、協同性、寬賽道和長周期五要素。

除了盡可能多的服務制造企業，依托于駝馱、集成俠兩個工業互聯網平臺，我們還會盡力服務于行業內的工程師們，在為客戶創造價值、為公司創造利潤的同時，也為行業做出應有的貢獻。

我最近看到一句話非常喜歡——在高處，有如臨深淵的謹慎；在低谷，有仰望星空的勇氣。

與大家共勉。

堅持吧，總會有亮光。